Quando si pensa a un motivatore la mente va automaticamente a qualcuno con formule magiche per arrivare al successo con tanto di fissa della legge di attrazione e slogan in stile “se vuoi puoi”. Ecco Sebastiano Zanolli non è così. È un motivatore “atipico”, come è atipico il suo approccio ai conflitti aziendali. Per lui non vanno eliminati perché se ben gestiti possono essere una molla creativa che fa crescere l’impresa.

“Non sono un fanatico dei miti del successo a tutti i costi e basato sulla dimensione economica”, racconta Sebastiano Zanolli a HR News. Per oltre trent’anni ha lavorato nel mondo delle vendite, iniziando come agente per poi arrivare a ricoprire apicali in aziende come Diesel, Adidas, 55DSL, OTB.

Curioso e incuriosito dalle dinamiche sociali, si è messo a cercare delle risposte ad alcuni dei quesiti della vita e del lavoro, in particolare all’eterno dilemma: cosa fa la grande differenza e come riuscire a farla?

Ecco, partiamo da qua. Dal voler fare la differenza. Non esistono ricette che funzionano per tutti, esistono però delle riflessioni che possono essere di aiuto a tutti. E Zanolli la differenza riesce a farla su questo fronte e anche nella sua capacità di intercettare tensioni sociali prima che esplodano. Una capacità non da poco.

Nell’aprile del 2022 è uscito il suo libro Guerra o pace dedicato alla gestione dei conflitti in azienda. Un saggio che a dispetto del tema è un inno all’incontro e al confronto.

Come è nata l’idea di scrivere un libro sui conflitti aziendali?

Scrivo ogni 2-3 anni un libro perché questo è il tempo che mi ci vuole per mappare e tornare su un tema. I miei libri sono in un certo senso conseguenza di alcuni aspetti emersi nel libro precedente. Uno mi porta all’altro. Accomunati dall’idea di trovare una metodologia per arrivare ai propri obiettivi.

Mi spiego. Ho affrontato le reti di relazione, poi però mi sono reso conto che tantissime persone sono bloccate dalla paura e allora ne è nato un libro sulla paura, poi sui problemi perché mi sono accorto che molti non comprendono che i problemi sono essenziali perché senza problemi non c’è soluzione. E via così. Fino agli ultimi due libri, pubblicati da ROI Edizioni, Alternative e Guerra o Pace.

Pensa che Alternative, basato sul concetto di avere sempre pronto un piano B, è uscito poco prima del lockdown del 2020 e penso che il successo del volume sia dovuto in gran parte al fatto che in quel momento trovare dei piani B era fondamentale per tutti. Quell’esperienza ha ulteriormente acuito i conflitti, ecco perché con Guerra o Pace tratto proprio di questo argomento.

A proposito di conflitti aziendali, la narrazione tanto diffusa dell’azienda come “una grande famiglia” ha fatto il suo tempo?

Sì, per me è significato tanto scrivere questo libro in cui ho cercato di demolire o comunque di ridimensionare la narrazione che tante volte si sente sul luogo del lavoro in cui tutti si vogliono bene. Durante la crisi conseguente alla pandemia si è visto quanto poco fosse forte in molti casi il concetto di azienda-famiglia.

Questa tensione strisciante e crescente alla base poi dei conflitti aziendali l’avevo già colta ben prima del Covid19, in particolare notavo aumentare la tensione intergenerazionale. Ho avuto modo di confrontarmi sul tema con il pedagogista, amico e mentore, Daniele Novara che ha scritto molto proprio sui conflitti.

A un certo punto mi sono domandato perché non provare a scrivere qualcosa che aiuti le persone non tanto a eliminare i conflitti, che sono ineliminabili, quando ad affrontare al meglio contesti in cui ci sono tensioni.

E cerco di parlarne senza fare la morale a nessuno, mi piace molto l’idea di scrivere qualcosa che risponda a un’esigenza della persona per far sì che riesca a stare bene in un determinato ambiente, non voglio imporre la mia idea di azienda.

Quanto gioca nella creazione dei conflitti aziendali il fatto che siamo in un periodo di grande cambiamento e incertezza?

Molto. Il cambiamento crea disagio e ansia. Si pensa prima a se stessi e poi a tutto il resto. Ti faccio un esempio, sono nato nel 1964 e per la mia generazione il sacrificio era un valore, il risparmio era un valore, piantare un albero perché dopo qualcun altro godrà della sua ombra era un valore. In periodi così destabilizzanti prevale la mentalità dell’ognuno per sé.

E questo lo si porta anche sul luogo del lavoro, non si è più disposti ad accettare compromessi, ma anche a prendersi delle responsabilità. Ci si disinnamora di quello che si fa, si mettono in discussione gli altri. Per questo fenomeni di Great Resignation, Quiet quitting e Quiet firing sono così diffusi ora.

Su cosa secondo te è indispensabile intervenire per gestire al meglio i conflitti in azienda?

Innanzitutto, è importante un’educazione o alfabetizzazione al conflitto.

La prima cosa per potere vivere in un ambiente che diventa sempre più conflittuale è comprendere che i conflitti sono ineliminabili, ma che vanno distinti in conflitti sani e insani.

Questi ultimi sono conflitti inutili, basati esclusivamente sull’ego personale, sugli obiettivi personali, sulle idiosincrasie personali e dunque che ben poco hanno a che vedere con gli obiettivi dell’organizzazione.

Questi conflitti devono essere riconosciuti e sedati sul nascere. Ci vuole molta maturità, ma è fondamentale che non si perda tempo, risorse, energie in tensioni inutili.

Quelli sani invece sono quelli che hanno un senso di esistere e che richiedono un confronto. L’italiano non aiuta perché la parola conflitto in automatico rimanda a due parti che litigano aspramente, invece in inglese per esempio non necessariamente ha questa valenza assolutamente negativa.

Avere un conflitto vuol dire vuol dire discutere perché due parti ritengono di avere ragione e dunque si confrontano sulle motivazioni dell’uno e dell’altro.

Niente a che vedere dunque con il concetto di guerra tra individui dove quel che interessa è il danneggiamento dell’altro, al punto di essere anche disposti a ledere a se stessi, almeno in parte, pur di vedere l’altro “sconfitto” e leso, senza pensare che si tratta di una guerra che danneggia tutti, azienda compresa.

Una volta che si riesce a riconoscere il tipo di conflitto è possibile cominciare a gestirlo. Essere coscienti della natura del conflitto significa avere consapevolezza della situazione e poter fare scelte mediamente più efficaci.

Perché sono così diffusi i conflitti insani e inutili?

Si è sgretolato il concetto di comunità e di destino comune.

Se siamo insieme a lavorare su qualcosa e ci sentiamo uniti nel far parte di uno stesso team o una stessa azienda, dovrebbe venire spontaneo remare nella stessa direzione dal momento che raggiungere obiettivi condivisi dovrebbe essere interesse mio quanto interesse tuo.

Al tempo stesso, dovrebbe anche essere chiaro che se io danneggio te e siamo sulla stessa nave, finiremo con l’andare a picco tutti e due.

Ma in tempi di cambiamento, stress e tensione, se vengono alimentati individualismo e narcisismo è facile dimenticarsi di quanto è importante sentirsi accomunati da quello che si fa.

Chiaro, ma le aziende sono pronte ad affrontare in questo modo le tensioni interne?

Un punto importante è infatti legato alla cultura aziendale. Il clima aziendale può influire i conflitti. In alcune aziende sono addirittura fomentati. Sono imprese dove le persone lavorano malissimo, delle polveriere con dei costi sociali enormi.

E’ importante comprendere che le aziende oggi sono chiamate a operare nel rispetto dei fattori ESG, mantenendo dunque forte l’attenzione verso, non solo l’ambiente, ma anche aspetti sociali e di governance, producendo una ricchezza che potremmo definire ecologica e sostenibile.

Ecco perché una buona gestione dei conflitti evita quelli inutili e affronta con intelligenza quelli utili. Il che vuole dire anche riconoscere che alcuni conflitti sono virtuosi, soprattutto in caso di organizzazioni che hanno bisogno di innovare. Quasi tutte le novità nascono infatti come reazione a una situazione che porta a un cambiamento nel momento in cui si risolve un conflitto.

Cos’altro serve per gestire i conflitti?

Conta molto anche come gestiamo il conflitto evitando che scivoli verso la prepotenza da un lato, ma anche verso l’indifferenza dall’altro.

L’azione virtuosa prevede che si trovi una modalità di mediare o, meglio ancora, di cooperare, arrivando a trovare una soluzione che porti a un miglioramento collettivo.

È importante invece che le tensioni vengano affrontate e non “evitare” per quieto vivere, perché ritirarsi di fronte a un possibile conflitto, non sollevarlo per evitare di dover gestire una discussione, non cambierà mai nulla, tutto resterà come prima e non ci sarà possibilità di evoluzione e cambiamento.

In questo senso possono essere di auto dei confrontation meeting in cui si incrociano le singole esigenze per trovare delle soluzioni comuni e le persone sono educate a incanalare in modo costruttivo le tensioni inevitabili che possono sorgere.

Capisci bene che l’ascolto è fondamentale per trovare delle soluzioni. E ascoltare presuppone che si voglia comprendere l’altro, con l’intenzione di cogliere le sue motivazioni, senza ribattere anche se magari quel che dice non piace.

Quanto è importante la figura dei manager nel trovare soluzioni?

È chiaro che il ruolo dei manager e di chi è responsabile di altre persone è centrale. È importante evitare paternalismi e di pensare di avere sempre ragione.

Un leader questo deve fare: deve capire gli altri. Io invece vedo ancora troppi leader che comandano e pretendono di imporre la loro idea su tutto.

Nel momento in cui si evidenziano delle difficoltà e si trovano delle possibili soluzioni, è poi importante applicarle. In questo modo i manager hanno l’opportunità di introdurre un miglioramento. Non devono avere paura di farlo.

Hai un ultimo consiglio per una gestione virtuosa dei conflitti aziendali?

Riconoscere che i tempi sono cambiati e che questo implica che tutti debbano cambiare e diventare altro da quello che erano. È lì che si gioca la partita. E questo vale per tutti, a prescindere dal ruolo in azienda e dall’età.